Nachbericht zu:

Warum Strategien scheitern muessen.
Das Prinzip Ursache-Wirkung reicht nicht mehr.

Lars Vollmer ist Bestsellerautor, provokanter Wirtschafts-Denker und Begründer von intrinsify.me, dem größten offenen Think Tank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung im deutschsprachigen Raum. Für Strategie Austria ist er zur letzten Veranstaltung in 2018 aus Köln angereist.

Lars beschreibt sich selbst als Beobachter von Strategie und gar nicht als Verkäufer von Strategie. Er bietet Denkmodelle an – nicht mehr und nicht weniger. Dabei zeigt er Fallen, entlarvt Mythen und deckt falsche Annahmen auf. Denn zu viele Strategien scheitern. Um zu viel Aufwand und zu viel Geld.

Ueber Business-Theater

In Unternehmen wird kaum gearbeitet. Es wird viel gemacht, aber eben nicht gearbeitet. Sondern eher nur beschäftigt. Lars nennt dies auch Business-Theater. Das Business-Theater dient vor allem der Erhalt der Organisation, es dreht sich darin aber wenig darum, was dem Kunden dient.

Das bekannteste Business-Theater ist – so mancher kennt es bestimmt – das Meeting. Oftmals lediglich dazu da, um die HIPPO (highest paid person’s opinion) sichtbar zu machen und deren Macht zu stabilisieren. Denn der Chef darf zu spät kommen und dem Mitarbeiter sagen „gut gemacht“ und nicht umgekehrt. Dabei sind Meetings wie Fieber – das Symptom für eine Krankheit.

Ueber Flutsch-Begriffe

Gespräche in Meetings zeichnen sich durch ihre Anschlussfähigkeit aus. Es wird geredet, geredet und geredet. Und sogenannte Flutsch-Begriffen tragen zusätzlich dazu bei, dass weitergeredet wird. Flutsch-Begriffe sind z.B. „Planung“ im unternehmerischen Umfeld oder im politischen Umfeld wird gerade „Demokratie“ von jeder Partei für sich beansprucht.

Genauso trifft es auf „Strategie“ zu. Strategie wurde zu einem dieser Flutsch-Begriffe. Wenn man diese Wörter benutzt, dann setzt sich Kommunikation fort. Der Einsatz solcher Flutsch-Begriffe verzögert aber relevante Entscheidungen.

Ueber Marmorkuchen

Lars Denkmodell unterscheidet. Es definiert nicht. Denn die Welt ist weder schwarz noch weiß. Die Welt ist die Einheit aus schwarz und weiß. Oder anders erklärt: Die Welt ist ein Marmorkuchen. Ein Marmorkuchen besteht aus dunklem und hellem Teig. Um einen Marmorkuchen zu machen, muss man sowohl den dunklen als auch den hellen Teig kennen und können (übrigens ohne sie miteinander zu vermengen). Genauso verhält es sich mit Lars Denkmodell.

Ein Unternehmen löst Probleme und betreibt damit Wertschöpfung. Lars unterscheidet zwei Domänen der Wertschöpfung:

  • Wertschöpfung mit Wissen (blaue Domäne) funktioniert bei allen Problemen, die kausal sind und einer wenn-dann-Beziehung folgen. Sie sind lösbar, weil das Wissen vorhanden oder beschaffbar ist. Solche Probleme werden als komplizierte Probleme spezifiziert. Sie sind vorhersehbar und daher beherrschbar. Für komplizierte Probleme können Pläne aufgestellt (auch Todo-Listen genannt), Ziele festgelegt und auch erreicht werden. Diese Domäne bezeichnet Lars als „tote“ Welt.
  • Wertschöpfung ohne Wissen (rote Domäne) passiert bei kontingenten Problemen, die in komplexen Systemen bestehen. Sie sind nicht beherrschbar, weil man sie nicht sicher zum Ergebnis führen kann und auch nicht vorhersehbar, weil man Überraschungen gegenüberstehen wird. Diesen Problemen kann man nicht mit Wissen begegnen. Wissen würde bloß versuchen, nach bestehendem Regelwerk diese Probleme zu lösen. Es braucht Ideen. Nichtsdestotrotz hat eine wissendere Person wahrscheinlich eher eine gute Idee, analog zu einem sehr erfahrenen Profi-Fußballer, der intuitiv weiß, wohin er einen Ball spielen kann. Diese Welt ist „lebendig“.

Ueber Entscheidungen

Für die Wertschöpfung ohne Wissen braucht es Entscheidungen. Denn Entscheidungen sind nur unter der Abwesenheit von Wissen notwendig (ansonsten könnte man ja einem bestehenden Regelwerk folgen). Man weiß nicht, was der beste Weg für die Zukunft ist, daher muss man sich entscheiden. Das ist das Wesen von komplexen Systemen. Wenn man über die Zukunft noch nichts weiß, kann Strategie helfen. Um für die Zukunft Entscheidungen zu treffen, kann man sich überlegen, welche Optionen wegfallen. Rote Probleme sind nicht mit blauen Werkzeugen zu lösen, umgekehrt ist es übrigens auch nicht so empfehlenswert.

Ueber gute Strategie

  • Eine gute Strategie ist nicht trivial! Sie stehen konkreten Problemen gegenüber.
  • Eine gute Strategie schließt aus! Sie macht deutlich, was wir nicht tun und eröffnet einen Handlungsraum.
  • Eine gute Strategie nimmt Entscheidungen nicht ab! Sie ist kein Regelwerk.
  • Eine gute Strategie sagt, was man nicht tun soll!
  • Eine gute Strategie ist greifbar!

„Gute“ hatte Lars nachträglich gestrichen. Es gibt keine gute oder schlechte Strategie, weil man vorher nicht weiß, welche Entscheidung die richtige war. Erst die tatsächliche Wirkung einer Strategie gibt Aufschluss darüber.

Ueber Intelligenz und Ignoranz

Wer intelligent sein will, muss ignorieren können. Gerade dadurch, dass man bestimmte Dinge ignoriert, schafft man sich einen Rahmen in einem Raum unendlicher Möglichkeiten. Ignoranz ist die Voraussetzung dafür und infolgedessen von Intelligenz. Strategie operationalisiert diese Ignoranz. Sie schafft einen Rahmen in einem Raum unendlicher Entscheidungsmöglichkeiten, nimmt diese aber keineswegs ab. Und dafür braucht es Kenner und Könner, die aufgrund ihrer Expertise diese Entscheidungen treffen können. Diesen Menschen sollte man in diesen Fällen vertrauen.

Ueber Open Space

Im Anschluss an dem Impulsvortrag von Lars Vollmer folgten vier Open-Space-Diskussionen, die sich mit Fragen aus dem Publikum beschäftigen. Geleitet und begleitet wurde der Open Space von Strategie-Austria-Vorstandsmitglied Imran Rehman, der mit diesem Format bereits Erfahrungen hat. Das Tolle am Open Space ist, dass man diese verlassen konnte oder sogar sollte, wenn man nichts mehr lernen oder beitragen konnte. Man hat dann einfach in einen anderen Open Space gewechselt.

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