Nachbericht "Gute Zeiten. Schlechte Zeiten."

Was passiert mit der Corporate Strategy, wenn es nicht so läuft wie geplant? Dieser Frage ging Strategie Austria am 14. Oktober 2026 in Episode 4 der Reihe zur Corporate Strategy nach. Gastgeber war Serviceplan Public Affairs, die uns im 21. Stock von THE ICON Vienna aufgenommen und bewirtet haben.

Der Saal war gut gefüllt: an die 30 Führungskräfte, Strateg:innen und Kommunikationsverantwortliche kamen. Moderiert haben Hildegard Linsbauer und Stefan Schindele.

Vier Gäste aus Coaching, Medien, Kultur und Werbung zeigten, wie sie in bewegten Phasen Kurs halten und wo sie nachjustieren.

Dr. Hannes Sonnberger: Kompass statt Kennzahl

In seiner Keynote ging Business Coach Hannes Sonnberger der Frage nach, was Führungskräfte brauchen, wenn es schwierig wird: einen Kompass und die Fähigkeit, sich auf der Landkarte zurechtzufinden.

Gemeint ist eine klare Vision, eine Absicht, wohin es gehen soll. Formuliert als Ziel, nicht als Ergebnis. Fehlt sie, machen die Leute nicht mit, und das Unternehmen kommt nicht voran.

Sonnberger trennt dabei konsequent zwischen Zielen und Ergebnissen. Eine Zahl kann kein Ziel sein: „Ziele sind realisierbare Visionen und schauen in die Zukunft. Ergebnisse sind Zahlen. Niemand rennt für eine Zahl.“

Für eine Corporate Strategy ist diese Unterscheidung grundlegend. Sie soll einen Weg zu einem Ziel finden und nicht eine Zahl verwalten.

Katharina Kofler, KURIER: Der Markenkern als Konstante

Wie wichtig ein Markenkern in unsicheren Zeiten ist, zeigte Katharina Kofler, Head of Marketing beim KURIER. Den gibt es dort seit 70 Jahren. Er begründet sich in der journalistischen Qualität und Ausrichtung, um die sich alles andere dreht.

Verändert wird die Marke dabei nicht laufend. Sie wird konsequent innerhalb ihres Territoriums weiterentwickelt, über passende Themen und Formate. Diese Stringenz gehört für Kofler zur Markenführung.

Neu ist die Gewichtung der Kanäle. Qualitätsjournalismus gilt weiterhin, nun aber Digital First: Was auf Papier begonnen hat, wird digital als Leitmedium fortgesetzt, Print ordnet sich ein. Reichweite ist dabei kein Problem mehr, sie liegt deutlich über der früheren Printausgabe. Die Inhalte müssen dafür allerdings anders auf- und vorbereitet werden.

Einen Unterschied zwischen digitalem und analogem Journalismus macht Kofler nicht. Es müssen überall dieselben Regeln gelten. Genau das zahlt auf die Marke ein und gibt ihr auch im Wandel eine bleibende Orientierung.

„Nicht jede Planabweichung ist gleich eine Krise. Oft ist sie schlicht eine Folge einer Strategie, die von Anfang an zu wenig Spielraum für die Realität eingeplant hat."

Gerda Reichl-Schebesta, Wiener Staatsoper: Eine Vision, die alle tragen

Gerda Reichl-Schebesta, Beirätin der Oper, erzählte, wie der neue Direktor Bogdan Roščić seinen Antritt erlebte: mit einer klaren Vision, die gleich zu Beginn auf die Corona-Pandemie traf und sich nicht einfach durchsetzen ließ.

Bemerkenswert war, was dann passierte. Die Vision wurde nicht diskutiert und nicht hinterfragt. Man hat sie angenommen und gemeinsam überlegt, was sich unter den erschwerten Bedingungen daraus machen lässt. Dafür kam kurzfristig ein Team zusammen, das sich wöchentlich traf.

Jede Woche wurde Neues erfunden und umgesetzt, das mit dem Kerngeschäft, den Vorstellungen, wenig zu tun hatte. Spontane Streaming-Events mit dem ORF etwa, oder Führungen hinter die Kulissen, sobald Treffen wieder möglich waren.

Das Ergebnis: Auch als im Kern nichts ging, blieb das Publikum begeistert und der Oper treu. Eine Vision, getragen von allen Beteiligten, hat sich als richtig erwiesen und vieles bewegt.

„In guten wie in schlechten Zeiten sind relevante, herausragende Marken-Ideen eine zuverlässige harte Währung.“

Josef Koinig, Schatz & Stöber: Alles in einer Hand

Josef Koinig, Geschäftsführer von Schatz & Stöber, sprach über die Zusammenarbeit mit seinem Kunden Verbund. Der Energiekonzern hat entschieden, die Kommunikation in allen Belangen in eine Hand zu legen, einem Partner, und sie der Corporate Strategy unterzuordnen.

Die Agentur spiegelt das mit einem Format, das intern „Newton“ heißt: Einmal pro Woche kommen alle Beteiligten aus allen Bereichen auf Kundenseite zusammen. Eine Parallele zum wöchentlichen Team der Oper.

Auch inhaltlich hat sich etwas verschoben. Die Positionierung des Verbund entwickelte sich weg von „Gemeinsam machen wir das“ hin zu „Jeder kann seinen Beitrag leisten“. Ein Wandel, der wohl auch die Haltung unserer Zeit spiegelt.

„In guten, wie in schlechten Zeiten: Beweglich bleiben!"

Was bleibt

Vier Perspektiven, ein gemeinsamer Nenner: Wer in bewegten Zeiten auf Kurs bleiben will, braucht eine Richtung, die Menschen mitnimmt, einen Kern, der nicht verhandelbar ist, und Formate, die schnelles Nachjustieren erlauben. Oper und Verbund setzen dabei auf denselben Rhythmus: wöchentlich, mit allen am Tisch.

Eine Frage blieb offen: Wie weit lassen sich die Führung einer Marke und die Führung von Menschen trennen? Sind es zwei Seiten derselben Aufgabe oder getrennte Bereiche, die man bewusst verbinden muss?

Danke an unsere Gäste auf dem Podium, an alle, die gekommen sind, und an Serviceplan Public Affairs für die Gastfreundschaft im 21. Stock.