Die Brand Purpose-Debatte

2021 ging mit Furoren zu Ende und ähnlich begann 2022. Nicht nur dank Covid-19, sondern auch aufgrund von Peter Fields Studie zu Brand Purpose oder etwa auch aufgrund des Kommentars von Terry Smith, einem einflussreichen Investmentanalysten, zu Unilevers miserablen finanziellen Performance, die er auf die Purpose-Bessessenheit des Führungsteams zurückführt. „A company which feels it has to define the purpose of Hellmann’s mayonnaise has in our view clearly lost the plot“, so Smith weiter. 

Aber der Reihe nach. Die einen lieben ihn, die anderen hassen ihn. Die Rede ist von Brand Purpose. Aber was ist Brand Purpose eigentlich? Hilfreich ist dafür zunächst Peter Fields Definition: “A commitment articulated by a commercial brand or its parent company to goals other than improved profits or products, involving contribution towards one or more positive social impacts in the fields of health, the environment, human development, sustainable business practices, or other similar areas.”

Non-Purpose-Kampagnen > Purpose-Kampagnen?

Zurück zur Analyse von Field. Diese zeichnet zunächst ein Bild, wonach die durchschnittliche Purpose-Kampagne im Vergleich zur durchschnittlichen Non-Purpose-Kampagnen mit signifikant geringerer Wahrscheinlichkeit “very large business effects” erzielt. Da dies dem gewünschten Ergebnis nicht ganz entsprach, wurde bei der Präsentation der Ergebnisse etwas gemogelt. Man wählte lediglich die stärksten 57 % der Purpose-Kampagnen aus der Stichprobe, um zu belegen, dass diese erfolgreicher abschneiden. Field wies in seinem Vortrag durchaus deutlich darauf hin, wenngleich die Begründung für so manchen fraglich erschien. Jedenfalls trug dieser methodische Trick nicht dazu bei, die beiden Seiten einander näherzubringen. 

Der Corporate Incentive

Abgesehen von der Frage, ob Brand Purpose die Effektivität fördert, liefert Fields Studie einige interessante Erkenntnisse. Selbst schwache Purpose-Kampagnen lieferten bessere Ergebnisse in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit, Medienberichterstattung und Lieferantenbeziehungen – ein durchaus überzeugendes Argument für den Brand Purpose, sollte ebendiese Ziele angestrebt werden.

Wen schert denn schon der Profit?

Allzu oft folgen Purpose-Befürworter*innen demselben fragwürdigen Dogma. Marken müssen einem Brand Purpose folgen, damit sie erfolgreich sind und als Beweis dient, dass sich Brand Purpose immer rechnet. Warum aber? Schließlich verfolgt man einem Brand Purpose des Purposes und nicht der finanziellen Aussichten wegen. Gehen wir einen Schritt weiter: Sollte ein ernst gemeinter Brand Purpose nicht sogar im Ernstfall auf Kosten finanzieller Erfolge gehen, um den Purpose konsistent und authentisch umzusetzen?

Werfen wir hierfür aber nochmals einen Blick auf Peter Fields hervorragende Definition. Genau da steht es. Sein Verweis auf andere Ziele als „improved profits and products“ ist die ultimative Herausforderung für die allzu naive, wenig überzeugende Besessenheit von Brand Purpose. Purpose wird sich für manche als erfolgreich erweisen, und für andere nicht. Und Erfolg bedeutet in dem Zusammenhang eben nicht nur Profit. 

Purpose als strategische Entscheidung

Die Tatsache also, dass Brand Purpose eben keine Voraussetzung ist, um als Marke erfolgreich zu sein, bedeutet, dass es sich um eine Entscheidung handelt – eine strategische Entscheidung. Denn letztlich ist Strategie nichts anderes als eine Reihe von Entscheidungen – darüber, was man tut und was nicht. Targeting ist eine Entscheidung. Ziele beruhen auf Entscheidungen. Und Brand Purpose ist hier nicht anders.

So gesehen, macht der Gedanke von Brand Purpose als eine strategische Entscheidung absolut Sinn. Es entzieht dieser eingefahrenen Debatte die Extreme und es bietet Marketern eine pragmatische und praktische Antwort auf die Brand Purpose-Frage.